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          國有資本投資公司和運營公司對出資 企業的管控方式和管控能力重塑

          文章來源:本站原創 | 發布時間:2019-09-03 | 文字大小:【】【】【

          【本文導讀】該國企是某大型央企集團企業,被國務院國資委確定為首批國有資本投資公司試點單位,成為國家授權經營國有資本的公司制企業。希望通過試點,為深化國企改革探索可復制、可推廣的經驗。

          背景

          該國企是某大型央企集團企業,被國務院國資委確定為首批國有資本投資公司試點單位,成為國家授權經營國有資本的公司制企業。希望通過試點,為深化國企改革探索可復制、可推廣的經驗。

          挑戰

          該集團最近幾年的發展速度、經營績效不如競爭對手。離行業領先的企業差距較大。且由于集團業務結構復雜,行業差別很大,在轉變為國有資本投資公司后,對出資企業的管控難度將加大。據此,試點改革后,集團總部到底應該具備哪些職能和能力,應建立什么樣的管理機制,都是困擾該集團領導的問題。

          方案

          按照“小總部、大產業”“集團化、專業化、差異化”的原則,重新梳理總部的只能,加強監督,建立與管資本相匹配的集團總部管理架構,針對下屬企業特點實行差異化管控方式,豐富管控手段,強化管控能力。

          1)集團總部實行以戰略為核心的管理,通過戰略的制定、分解、實時監控、績效考核實現戰略閉環管理。總部的只能集中于戰略管理、投融資管理、監控管理、績效管理四大職責。并據此優化集團總部組織結構。

          2)以本輪國企改革為契機,尤其是結合混改、明確黨組織在公司治理結構中的法定地位,優化完善下屬企業治理結構。從治理結構、治理主體選擇、智力邊界范圍及治理機制四個方面著手,實現企業法人治理的優化,清晰界定各治理層級的權責界限,并明確黨組織在公司治理結構中的法定地位,明確黨組織的決策權限、參與決策的權限及參與的方式。

          3)根據下屬產業板塊的行業特點、管理成熟度,實行差異化管控,具體體現在集團總部各項職能在總部和下屬公司的權責界面劃分上,并根據下屬企業的管理成熟度的變化實行動態調整。

          4)通過戰略回顧、預算管理、風險預警、績效考核、大監督等手段,豐富對下屬企業的管控和監控手段,提高管控效率和效果。

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